Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định cho Lãnh đạo
“Đỉnh cao của giải quyết vấn đề là phát hiện ra những vấn đề tiềm tàng và dập tắt không để nó xảy ra trong tương lai”.
Nếu bạn đang trong tình trạng không nhận diện được vấn đề hay nhận diện được vấn đề nhưng chưa biết cách giải quyết phù hợp thì bạn hãy đọc chậm/ kỹ bài viết này, không nên đọc lướt hay ngắt quãng, vì phần sau nó liên quan đến phần trước. Chắc chắn sau khi đọc nhiều lần, bạn sẽ tìm được kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định sao cho hiệu quả, phù hợp với công ty/ doanh nghiệp/ tổ chức của mình.
I. KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
1. VẤN ĐỀ LÀ GÌ?
“Vấn đề là sự sai biệt mà chúng ta chưa rõ nguyên nhân và chưa biết cách khắc phục”
“Sai biệt” tức là có cái gì đó lệch chuẩn so với cái mà nó đáng ra phải có. Ví dụ như: Cái bóng đèn khi bật lên nó phải sáng, một cái thiết bị khi ta vận hành thì nó phải chạy, một nhân viên bình thường đi làm đúng giờ bỗng một thời điểm nào đó đi trễ về sớm, một nhân viên khác bình thường làm việc rất siêng năng nhưng bỗng thời điểm nào đó không thích làm việc nữa…..Tất cả những bất thường đó, những việc lệch lạc đó được gọi là vấn đề.
Và vấn đề là phải chưa rõ nguyên nhân, chưa rõ cách khắc phục, còn nếu đã biết rõ nguyên nhân, biết rõ cách khắc phục, thì nó còn còn là vấn đề nữa.
Ví dụ như bạn bật cái máy tính nhưng không thấy lên, nhưng phát hiện là chưa cắm điện, hoặc máy hết pin. Như vậy ở đây đã rõ cách giải quyết nên nó không còn là vấn đề.
2. PHÂN LOẠI VẤN ĐỀ
Vậy có bao nhiêu loại vấn đề? Chúng tôi xin phân ra 5 loại vấn đề như sau:
♦ Theo lĩnh vực liên quan:
Nghĩa là ta phân chia theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp. Phân loại như thế để chúng ta chốt lại chủ sở hữu của vấn đề là ai
Ví dụ: Vấn đề xảy ra liên quan đến chất lượng sản phẩm, liên quan đến vấn đề phế vật liệu…Thì đó chắc chắn là vấn đề của bộ phận sản xuất. Hay vấn đề liên quan đến giao hàng chậm, giao hàng không đúng tiến độ…thì nó chắc chắn liên quan đến bộ phận giao nhận
♦ Theo mức độ quạn trọng:
Nghĩa là ta xem vấn đề đó có quan trọng hay không? quan trọng nhiều hay ít? hay là không quan trọng. Nếu có những vẫn đề nó không quan trọng, chúng ta không cần phải đi giải quyết nó.
Ví dụ: một nhân viên mới đến làm việc, ban đầu còn rụt rè còn e ngại, chưa có sự tự tin. Thế thì đó là một vấn đề nhỏ, từ từ rồi nhân viên đó sẽ quen. Đó là vấn đề không quan trọng, chứng ta không cần phải giải quyết
♦ Theo tính lặp lại:
Nghĩa là vấn đề có tính lặp đi lặp lại theo một chu kỳ hay thời điểm nào đó
Ví dụ: Trong một dây chuyền sản xuất chúng ta phát hiện ra tại sao vào 30 phút cuối giờ trước khi tan ca chất lượng sản phẩm có vẻ như là không tốt lắm, và hàng ngày cứ vào thời điểm đó lại như vậy.
Phân loại như vậy để ta xác định xem mức độ thường xuyên của vấn đề nó như thế nào từ đó chúng ta đi tìm cái nguyên nhân.
♦ Theo cấu trúc:
Là xem vấn đề xảy ra, nó có theo trình tự nhất định hay không. Vấn đề nào càng rõ ràng cấu trúc thì càng dễ tìm nguyên nhân.
Ví dụ: Khi một người nhức đầu thì trước khi bị anh ta có cảm giác rùng mình, ớn lạnh, tay chân run rẩy hoặc cảm thấy chóng mặt…rồi mới đến nhức đầu.
♦ Theo tính chất (quan trọng nhất) ?
Chúng ta chia thành 3 loại:
- Vấn đề sai lệch: Hay còn gọi là vấn đề hiện tại, đó là vấn đề rất là bức xúc, gây nhiều sai lệch/ áp lực khiến chúng ta phải đi giải quyết ngay. Ví dụ: máy móc không chạy, chất lượng sản phẩm không tốt….
- Vấn đề tiềm tàng: Nghĩa là những vấn đề nó chưa xảy ra nhưng có những triệu chứng báo hiệu sẽ xẩy ra trong tương lại và gây nguy hại. Ví dụ: tại sao sản lượng bán hàng mỗi ngày một ít đi, hay máy móc lúc vận hành dường như có những tiếng kêu hơi lạ, hơi bất thường…Thì đó là những vấn đề nếu ta không phát hiện kịp sẽ gây nguy hại, lãng phí lớn trong tương lai. Người ta thường nói phòng bệnh hơn chữa bệnh là vì vậy. Thay vì chúng ta giải quyết một vấn đề đã xảy ra, chi bằng chúng ta giải quyết một vấn đề vừa mới xảy ra. Thay vì chúng ta giải quyết một vấn đề vừa mới xảy ra chi bằng chúng ta phòng ngừa đừng để vấn đề xảy ra. Xin nhắc lại: “Đỉnh cao của giải quyết vấn đề là phát hiện ra những vấn đề tiềm tàng và dập tắt không để nó xảy ra trong tương lai”
- Vấn đề hoàn thiện: Tức là chúng ta tìm cách để thực hiện công việc tốt hơn, làm sao để cải tiến chất lượng sản phẩm, làm sao để gia tăng cạnh tranh của doanh nghiệp,…để đáp ứng được những thay đổi không thể tránh khỏi trong tương lai. Tuy vấn đề hoàn thiện không bức xúc như vấn đề hiện tại, không nguy hại như vấn đề tiềm tàng. Nhưng vấn đề hoàn thiện chúng ta không có sự quan tâm cần thiết, thì đến ngày nào đó nó sẽ trở thành vấn đề hiện tại. Khi đó chúng ta sẽ trở tay không kịp. Đây thực sự là vấn đề về tầm nhìn của người lãnh đạo doanh nghiệp. Chúng ta đã biết quá rõ vì sao yahoo, blackberry, nokia…sụp đổ rồi đúng không ạ.
3. QUY TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
Đối với những vấn đề đơn giản chúng ta thường có ngay giải pháp ngay lập tức, tuy nhiên đối với những vấn đề phức tạp chúng ta cần dành nhiều thời gian hơn để suy xét và phân tích. Quy trình 6 bước giải quyết vấn đề giúp chúng ta nhìn nhận và giải quyết những vấn đề rắc rối và phức tạp
Quy trình 6 bước giải quyết vấn đề
Bước 1: Xác định vấn đề
✨ Đặt câu hỏi đúng cách
Trong thực tế, nhiều vấn đề tồn tại giống như tảng băng trôi, cái mà chúng ta nhìn thấy chỉ là phần nổi, còn phần chìm lớn hơn nhiều mà chúng ta chưa thấy lại có thể mang đến những thảm họa rất lớn. Chính vì vậy, nhà vật lý học lỗi lạc của thế kỷ XX là Albert Einstein đã từng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nhận diện chính xác vấn đề trước khi đề ra giải pháp: “Nếu có một giờ để cứu thế giới, thì sẽ phải dùng 55 phút để xác định vấn đề và chỉ dành 5 phút để tìm giải pháp”. Muốn nắm được sự kiện chính xác, chúng ta phải biết đề ra những câu hỏi chính xác qua cách đào sâu suy nghĩ toàn bộ tình thế mà mình đang phải đương đầu. Bậc thầy thế giới về quản trị Peter Drucker đề cập đến tầm quan trọng của câu hỏi: “Công việc quan trọng và khó khăn không bao giờ là việc tìm được câu trả lời đúng mà là tìm ra câu hỏi đúng”.
Vì vậy, để xác định đúng bản chất của vấn đề cần lặp đi lặp lại hàng loạt câu hỏi liên quan đến vấn đề phát sinh cho đến khi nhận ra gốc rễ của vấn đề:
– Hỏi về các thông tin cơ bản của thông tin: đó là cái gì, xảy ra ở đâu, lúc nào, do đâu mà ra và liên quan đến những đối tượng nào
– Việc giải quyết vấn đề sẽ mang đến lợi ích gì, nếu không giải quyết thì hậu quả ra sao?
– Liệu vấn đề có đáng đầu tư công sức để giải quyết không?
– Đó là một vấn đề đơn lẻ hay là một phần của vấn đề rộng lớn hơn?
– Mục tiêu cần đạt được khi giải quyết vấn đề là gì?
✨ Thừa nhận vấn đề
Khi đối mặt với một hiện tượng, chúng ta thường có một trong hai thái độ như sau với chúng: Một là thừa nhận rằng tôi thực sự đang gặp khó khăn, và hai là coi đây chỉ là việc nhỏ.
Ví dụ:
Giám đốc công ty nhận được nhiều phàn nàn của khách hàng rằng khi họ liên lạc với nhân viên công ty vào đầu giờ làm việc thì thường xuyên không gặp được người cần giải quyết. Sau khi quan sát hiện tượng này, giám đốc thấy rằng các nhân viên thường xuyên đi làm muộn.
Để giải quyết hiện tượng này, giám đốc ra quyết định rằng kể từ tháng sau sẽ thực hiện hình thức chấm công mới cho nhân viên. Những nhân viên nào đi làm trễ 5 phút sẽ không được tính 1/2 ngày công và nếu trễ 15 phút sẽ không được tính cả một ngày công đó.
Các nhân viên khi nhận được quyết định của giám đốc về việc chấm công liền có những phản ứng tiêu cực. Họ cũng có nhiều, rất nhiều “lý do khách quan” để biện minh cho việc họ đi làm trễ: cho con ăn sáng, cho con đi học, xe hư, kẹt xe….Nhưng khi đến ngày đầu tháng sau, bạn biết chuyện gì sẽ xảy ra hay không? Trước giờ làm việc 5 phút các nhân viên đã có mặt đầy đủ, thậm chí có người còn đến sớm hơn nữa, mặc dù trước đây họ là những người thường xuyên đi trễ. Tại sao lại như vậy? Khi họ nhận thức được rằng việc “đi làm trễ” là vấn đề mà họ cần giải quyết, họ sẽ tìm được giải pháp để giải quyết chúng: họ sẽ dậy sớm hơn, cho con đi học sớm hơn, luôn kiểm tra xe thường xuyên… để đảm bảo rằng họ có thể đi làm đúng giờ.
Một cách rất hiệu quả để ta chú ý đến vấn đề chính là việc thừa nhận là có vấn đề. Mục tiêu của việc thừa nhận vấn đề là để hiểu một tình huống có vấn đề theo hướng tạo mong muốn thay đổi trở nên rõ ràng và được hiểu rõ.
Ở đây vấn đề được làm rõ và chưa thực hiện phân tích tại sao vấn đề lại nảy sinh, cũng như không cố gắng tạo ra bức tranh toàn cảnh của vấn đề. Thay vào đó, điều cần làm rõ ở đây là nói lên được vấn đề ở đây là gì và đó là vấn đề của những người liên quan như thế nào
✨ Phát biểu mô tả vấn đề
Biết cách mô tả tình huống đang phải đối mặt sẽ giúp ta dễ dàng hơn trong việc truy tìm vấn đề thực sự dẫn đến sự việc này. Để làm được điều này, bạn hãy ghi nhớ 2 nguyên tắc sau đây:
Mô tả tình huống theo khía cạnh nhu cầu, sự cần thiết chứ không phải ở góc độ giải pháp: Khi bạn bị sốt cao và đi khám bác sĩ. Có phải là bạn muốn bác sĩ kê đơn thuốc hạ sốt ngay cho bạn hay không? Bạn có thắc mắc và có thể là bực mình, khó hiểu là tại sao bác sĩ có vẻ như không nghe thấy bạn đã nói gì mà lại hỏi bạn có thấy bị đau ở đâu, có bị ho hay không, … trong khi rõ ràng bạn đã nói với bác sĩ rằng BẠN ĐANG BỊ SỐT và MUỐN KHÔNG CÒN BỊ SỐT NỮA?
Mô tả tình huống theo hướng để mọi người đều góp sức giải quyết, tránh việc mô tả theo hướng chỉ trích hay xác định ai là người có lỗi. Hãy tách vấn đề cần giải quyết với yếu tố trách nhiệm và con người
Bạn sẽ nghĩ như thế nào với hai cách mô tả tình huống sau nhé:
Ví dụ 1: Trong cuộc họp, giám đốc thông báo: “Phòng Marketing vừa triển khai một chiến dịch bán sản phẩm mới của công ty, kết quả thật không thể chấp nhận được. Doanh thu chỉ đạt được 70% so với kế hoạch thôi. Tôi yêu cầu tất cả các phòng ban tìm cách giải quyết ngay lập tức”.
Với cách nói này, nếu bạn là trưởng phòng marketing, bạn sẽ cho rằng câu nói thực sự của cách nói trên của vị giám đốc chính là “đây chính là lỗi của phòng marketing nhé, tôi cho rằng anh không có khả năng giải quyết vấn đề này nên tôi sẽ đưa cho người khác giải quyết”. Điều này sẽ thể hiện rằng bạn là người không có năng lực, và vị trí, hình ảnh của bạn trong công ty đang bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Do đó bạn sẽ hành động trên cơ sở là chính mình sẽ phải là người giải quyết vấn đề này.
Còn nếu bạn thuộc các phòng ban khác thì sao? “Ô hay, có phải tôi làm sai đâu. Phòng Marketing làm sai mà, sao lại bắt tôi phải giải quyết vấn đề của họ?” Bạn chắc sẽ biết sự việc tiếp theo sẽ như thế nào rồi chứ?
Cũng ví dụ này, cùng một vấn đề, ta hãy xem xét cách phát biểu khác:
Ví dụ 2: Trong cuộc họp, giám đốc thông báo: “Vừa qua công ty chúng ta đã thực hiện tung sản phẩm mới ra thị trường, nhưng kết quả chỉ đạt được 70% mục tiêu đã đề ra. Chúng ta hãy cùng nhau tìm cách giải quyết vấn đề này”
Với cách mô tả như vậy, mọi người bạn sẽ thấy mọi người đều thấy mình có trách nhiệm tham gia giải quyết vấn đề này, chứ không chỉ riêng phòng marketing như trên. Và sự hợp tác giữa các phòng ban trở nên dễ dàng hơn nhằm hướng đến giải quyết vấn đề chung của công ty
⚠️ Lưu ý: Ngoài ra trong giai đoạn xác định vấn đề mà bạn đang phải đối mặt, bạn cần lưu ý thêm những điểm sau về tâm lý của chính bạn:
– Tâm lý cởi mở khi tiếp nhận: Hẳn là bạn còn nhớ câu chuyện “thầy bói mù xem voi” chứ, đúng không nào? Bạn sẽ phì cười ngay khi nhớ lại truyện này vì bạn biết được con voi nhìn như thế nào và những thầy bói này thật thiển cận, bảo thủ và không chịu chấp nhận quan điểm của người khác. Hãy giữ tâm trí cởi mở để thấy được tổng thể vấn đề mà bạn đang phải đối mặt ở nhiều khía cạnh khác nhau, thậm chí cần phải chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề nữa nhé.
– Tránh cạm bẫy phủ nhận vấn đề: Những người biết được kết quả của việc phân tích vấn đề sẽ ảnh hưởng xấu đến họ như thế nào thường sẽ cố gắng tránh nói về vấn đề. Việc phủ nhận sự tồn tại của vấn đề lại có hại nhiều hơn lợi. Vấn đề sẽ không luôn luôn tự mất đi chỉ đơn giản bằng cách phủ nhận chúng. Hơn thế nữa, việc này có thể còn làm suy giảm sự hợp tác nữa. Bạn sẽ nghĩ sao nếu bạn nói với người khác rằng đang có vấn đề xảy ra và họ trả lời bạn bằng một trong những câu như trên. Có phải nó sẽ làm việc hiểu biết lẫn nhau khó khăn hơn đúng không bạn. Đó là bởi vì câu trả lời như vậy thực sự có hàm ý là “quan điểm của bạn sai rồi, bạn cần phải nhìn sự việc khác đi, đừng có khó khăn như thế chứ”.
Mặt khác, phủ nhận vấn đề cũng có thể là yếu tố ngăn cản sự thành công. Nó có thể dẫn đến việc ta không tận dụng được tiềm năng có được từ chính vấn đề đó.
Thực tế là vấn đề có chức năng quan trọng trong quá trình đạt đến thành công qua chức năng động viên, khuyến khích con người thay đổi hành vi và hoàn cảnh của mình.
Bước 2: Tìm hiểu nguyên nhân
✨Tập hợp dữ liệu
Đây là 3 bước đơn giản giúp bạn định hướng cho việc thu thập thông tin:
– Hãy bắt đầu bằng những gì bạn biết.
– Xác định thông tin còn thiếu
– Tiến hành thu thập thông tin
Trong quá trình thu thập các dữ liệu, sự kiện cần phân biệt giữa thông tin và ý kiến vì ý kiến của mọi người có thể bị ảnh hưởng bởi cảm xúc. Có hai loại dữ liệu là dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Tùy vào mục đích của thông tin và nguồn thông tin tìm được chúng ta nên phân tích như thế nào cho hợp lý.
✨ Xác định phạm vi vấn đề
Đó là việc bạn phải đi xác định những yếu tố ảnh hưởng và bị ảnh hưởng bởi vấn đề: ai, cái gì gây ra vấn đề; vấn đề xảy ra tác động tới ai… từ đó bạn đánh giá được mức độ của vấn đề bạn đang đối mặt.
Công việc này cũng bao gồm cả xác định những nhân tố có thể ảnh hưởng tới việc ra quyết định của bạn. khi xác định được những điều này, bạn có thể giúp việc giải quyết được suôn sẻ hơn và loại bỏ những khó khăn cản trở.
✨ Phương pháp tìm nguyên nhân vấn đề
⇒ Phương pháp 5 Tại Sao?
Kỹ thuật này được áp dụng phổ biết trong những năm 1970 trong hệ thống sản xuất của hãng Toyota, bằng cách hỏi “tại sao” và “điều gì gây ra vấn đề này” khi xem xét bất kỳ vấn đề nào. Thông thường là câu trả lời cho câu hỏi “tại sao” đầu tiên sẽ lập tức dẫn đến câu hỏi “tại sao” tiếp theo, và cứ tiếp tục như thế. Đối với những vấn đề phức tạp, ta có thể cần nhiều hơn 5 câu hỏi “tại sao?”.
Sơ đồ phương pháp 5 whys
Ví dụ:
Phát biểu vấn đề: Những người lao công không dọn dẹp phòng hội nghị lớn mỗi đêm.
Tại sao? Tại sao những người lao công không dọn dẹp phòng hội nghị lớn mỗi đêm?
Trả lời: Tuần trước, phòng họp đã được khóa cửa sau 5h chiều.
Tại sao? Tại sao phòng họp được khóa cửa sau 5h chiều?
Trả lời: Những người bảo quản tòa nhà được yêu cầu khóa cửa vào cuối ca ngày.
Tại sao? Tại sao những người bảo quản tòa nhà được yêu cầu khóa cửa vào cuối ca ngày?
Trả lời: Có một nhóm đặc trách đang làm một việc gì đó của công ty và cửa phải được khóa sau khi họ ra về.
Tại sao? Tại sao nhóm này lại muốn khóa cửa sau khi họ về?
Trả lời: Họ đang để những biểu đồ kế hoạch trên tường và không muốn các biểu đồ bị người khác xem hoặc bị dịch chuyển do vô tình.
Tại sao? Tại sao họ phải để những biểu đồ đó trên tường?
Trả lời: Những biểu đồ khá lớn, họ không muốn phải gỡ chúng xuống mỗi tối và lại treo chúng lên vào mỗi buổi sáng hôm sau.
Nguyên nhân gốc của vấn đề đã được xác định chưa? X Rồi Chưa
Lưu ý: Để triển khai tốt kỹ thuật “5 tại sao” này, ta cần lưu ý 3 điều sau đây:
– Bạn không cần có 5 nguyên do khác nhau. Điều ta cần ở đây là “đào sâu” vào một nguyên do.
– Nếu một câu trả lời dẫn đến một sự kiện mà bạn không kiểm soát được, hãy quay lại câu trả lời trước đó để đặt lại câu hỏi tại sao khác.
– Câu trả lời không được nêu lý do vì một cá nhân nào đó. Bạn chắc vẫn còn nhớ là chúng ta đang tìm cách để giải quyết vấn đề chứ không phải là tìm người để truy trách nhiệm đúng không nào.
Nhược điểm: Kỹ thuật 5 Tại Sao là kỹ thuật đơn giản, dễ thực hiện, giúp ta nhanh chóng tìm được nguyên nhân sâu xa của vấn đề, tuy nhiên có một nhược điểm lớn là đi tìm nguyên nhân theo phương pháp tuyến tính, theo một chuỗi sự kiện xác định.Một mặt truy được một nguyên sâu xa của vấn đề, nhưng chỉ là một. Trong khi ta thấy trong thực tế, những nguyên nhân khác cũng góp phần gây nên hiện tượng mà ta đang phải đối mặt thì ta có thể đã bỏ qua chúng.
⇒ Kỹ thuật 5W & 2H
5W & 2H là kỹ thuật phổ biến trong ngành báo chí khi các phóng viên tìm thông tin viết bài cho các sự kiện. Người ta hay sử dụng với tên khác là StarBrainstorming hoặc Starbursting. Đây là một phương pháp có tính cấu trúc, chặt chẽ để khảo sát và định rõ một vấn đề bằng cách hỏi hàng loạt câu hỏi cụ thể có liên quan đến một cơ hội hay một phát biểu vấn đề đã được chuẩn bị trước đó. Chúng ta hãy xem sơ đồ kỹ thuật 5W và 2H sau.
Ưu điểm: Sử dụng phương pháp này có phần mất nhiều thời gian hơn nhưng cho thấy nhiều khía cạnh khác nhau về một thực trạng. Phương pháp này có khả năng phần tần vấn đề, và tính ưu việt ở chỗ ta có thể tùy chọn thứ tự các câu hỏi 5W và 2H. Một số người thích bắt đầu với câu hỏi “Ai bị ảnh hưởng?” Những người khác lại không thích hỏi “Ai?” cho tới cuối quá trình khảo sát.
⇒ Biểu đồ xương cá
Phương pháp biểu đồ xương cá (fishbone diagram), hay biểu đồ Ishikawa (Ishikawa diagram), biểu đồ nguyên nhân – kết quả (cause-and-effect diagram), là một phương pháp nhằm nhận diện nguyên nhân vấn đề và đưa ra giải pháp trong quản lý, lãnh đạo. Phương pháp này mang tên một người Nhật là ông Kaoru Ishikawa đưa ra vào những năm 1960. Ông này là người tiên phong về quy trình quản trị chất lượng ở nhà máy đóng tàu của Kawasaki và được xem là một trong những người có công với quản trị hiện đại.
Mục đích của phương pháp này là giúp ta nhìn nhận được tổng thể vấn đề trong mối quan hệ nhân – quả, trong đó hậu quả hay hiện tượng, vấn đề ta đang đối mặt nằm ở vị trí đầu cá, còn các nguyên nhân có thể gây ra hậu quả đó được ghi nhận ở những xương cá.
Để vẽ một biểu đồ xương cá chúng ta thực hiện theo các bước sau:
– Bước 1: Nêu tên vấn đề: hãy ghi lại chính xác vấn đề một cách chi tiết (có thể áp dụng 5w: what, who, when, where, how để xác định). Viết vấn đề vào ô bên phải tờ giấy. Sau đó kẻ một đường ngang, chia giấy của bạn ra làm 2. Lúc này bạn đã có “đầu & xương sống” của con cá trong sơ đồ xương cá.
– Bước 2: Xác định các nhân tố ảnh hưởng: ứng với mỗi nhân tố, vẽ một nhánh “xương sườn”. Cố gắng liệt kê càng nhiều nhân tố càng tốt. Nguyên nhân chính nên đặt trong một cái hộp và kết nối với xương trung tâm (xương sống) bởi một đường nghiêng.
– Bước 3: Thêm các nhánh xương phụ cho mỗi nguyên nhân đã được nhập vào biểu đồ (có thể áp dụng các phương pháp 5 Tại Sao, vận dùng trí lực…) cho đến khi tìm được nguyên nhân gốc rễ của nhánh đó.
Biểu đồ xương cá sau khi được hoàn tất sẽ cho bạn thấy “bức tranh tổng thể” của vấn đề mà bạn cần phải giải quyết.
Khi áp dụng, bạn hãy chú ý phải linh hoạt trong việc sử dụng xương nguyên nhân chính, thông thường các nguyên nhân chính có thể được xác định theo 5M (trong sản xuất) hoặc 5P (trong dịch vụ), hoặc kết hợp linh hoạt cả hai phương án
Bước 3: Lập sơ đồ giải pháp
Sau khi đã tìm hiểu được cội rễ của vấn đề, bạn sẽ đưa ra được rất nhiều giải pháp để lựa chọn. Để thu hẹp phạm vi giải pháp, ta cần xác định rõ những đặc điểm cần có của giải pháp:
– Mục tiêu mong muốn là gì?
– Mục tiêu tối thiểu nào cần phải đạt được?
– Những điều kiện nào của giải pháp cần phải được đáp ứng
Đừng bỏ qua bất kỳ giải pháp nào mà từng thành viên trong nhóm có thể nghĩ ra, đôi khi những ý tưởng bất chợt lại là giải pháp tốt nhất.Vào lúc này chúng ta cần kiên nhẫn và đừng vội vàng phê bình hay đánh giá các ý tưởng, giải pháp ngay nhé. Có 2 cách để bạn đưa ra nhiều phương án có chất lượng.
✨ Suy nghĩ sáng tạo:
Là gạt bỏ những định kiến, những kiến thức lỗi thời, cách tư duy theo lối mòn và hành động theo thói quen. Bài học từ những thất bại của bản thân và người khác là nguồn tư liệu tốt nhất cho chất sáng tạo.
✨ Tận dụng và phát triển tư duy của người khác
Là phương pháp “không lãng phí” nguồn trí lực của các thành viên khi bạn làm việc nhóm. Các bước sau sẽ giúp bạn khơi dậy sự sáng tạo của thành viên:
– Yêu cầu mỗi thành viên trong nhóm tham gia đóng góp ý tưởng.
– Liệt kê mọi ý tưởng được nêu ra.
– Ghi lại ý tưởng.
– Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ.
Bạn thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.
– Khuyến khích những ý tưởng “điên rồ”.
– Là trưởng nhóm, bạn hãy đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Ý tưởng đó là nguồn tiếp thêm sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
– Khuyến khích những người tham gia phát triển những ý kiến đã được ghi nhận (không bao gồm việc đánh giá, phê phán ý kiến).
Là một nhà quản trị, bạn cần “thân thiện, khuyến khích, chấp nhận phê bình” trước đại hội ý tưởng này.
Bước 4: Lựa chọn phương án tối ưu
Xây dựng các tiêu chí đánh giá cho các phương án là việc làm khó, tùy từng vấn đề khác nhau mà người ta thiết kế các tiêu chí đánh giá khác nhau. Tổng quan nhất có thể có các tiêu chí sau:
- Lợi ích: Liệu giải pháp này sẽ hiệu quả như thế nào, mức độ mong muốn thay đổi khi thực hiện giải pháp. Liệu vấn đề được cải thiện tới mức nào khi thực hiện giải pháp này.
- Nguồn lực: nguồn lực khi thực hiện giải pháp cao hay thấp. Các nguồn lực này bao gồm: Kinh phí, nhân lực…
- Thời gian: thời gian thực thi giải pháp sẽ nhanh hay chậm, cần bao lâu thời gian để thực hiện giải pháp, những tác nhân nào có thể gây trì hoãn.
- Tính khả thi: Phương án này có dễ thực hiện không, liệu có các rào cản nào có thể ngăn trở khi thực hiện phương án hay không?
- Rủi ro: Xem xét những rủi ro liên quan đến kết quả mong đợi, những rủi ro có thể xảy ra và mức độ thiệt hại được đo lường như thế nào?
- Khía cạnh đạo đức khi thực thi, liệu có vấn đề về luật pháp hay vấn đề đạo đức cần xem xét không?
Tùy từng vấn đề khác nhau mà mức độ quan trọng các tiêu chí cũng được đánh giá khác nhau. Tùy vào cơ cấu, nguồn lực của tổ chức và mức độ đặc trưng của từng vấn đề mà chúng ta cho trọng số nhất định.
Sau khi đã tổng hợp được các đánh giá trên các phương diện đó, ta cần tổng hợp vào bảng để có sự so sánh, đối chiếu các phương án. Người ta gọi đây là bảng ma trận ra quyết định. Ở công đoạn này, bạn cần quy đổi sự đánh giá ra những con số cụ thể, trên phương diện cụ thể để dễ dàng tổng hợp.
| Tiêu chí 1 (%) | Tiêu chí 2 | Tiêu chí 3 | Tiêu chí 4 | |
| Lựa chọn A | ||||
| Lựa chọn B | ||||
| Lựa chọn C | ||||
| Lựa chọn D |
Bước 5: Lập kế hoạch giải quyết vấn đề
Các yếu tố cần lưu ý khi lập kế hoạch giải quyết vấn đề:
- Một kế hoạch trình bày từng bước một hoặc là trình bày các việc cần làm nhất một cách cụ thể để giải quyết vấn đề;
- Kế hoạch liệt kê khả năng, các nguồn lực mà bạn có thể có cho việc thực thi
- Thảo một thời hạn cụ thể trong các hạn mức công việc;
- Xác định rõ tên hoạt động, người chịu trách nhiệm, nguồn lực cần thiết và thời gian hoàn thành nhiệm vụ;
- Kế hoạch cũng bao gồm những rủi ro có thể xảy ra và các cách thức thực hiện giải quyết khi có tình uống xấu
Lưu ý Ngoài ra, khi lập kế hoạch thực hiện, cần lưu ý các điểm quan trọng sau:
– Quan trọng số 1 – thiết lập MỤC TIÊU SMART
– Quan trọng số 2 – Phân bổ NGUỒN LỰC hạn chế
Khi phân bổ nguồn lực, phải trả lời 3 câu hỏi:
-
- Chúng ta có gì để thực hiện mục tiêu này?
- Chúng ta dùng nguồn lực vào những ưu tiên nào?
- Nếu có biến cố làm hao hụt nguồn lực, thì mục tiêu nào cần được ưu tiên phân bổ?
– Quan trọng số 3 – Kế hoạch HÀNH ĐỘNG
Kế hoạch hành động trả lời những câu hỏi:
-
- Ai làm? Làm cái gì? Kết quả kỳ vọng ra sao? Bao giờ xong và liên quan đến ai, mục tiêu nào?
- Nguồn lực được dùng trong mỗi nhóm hoạt động?
- Nếu hoạt động này không như kỳ vọng thì có phương án bổ sung hoặc thay thế nào?
Bước 6: Giám sát và đánh giá
Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.
- Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không?
- Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa
Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ: chính thức và không chính thức.
- Việc xem xét lại một cách chính thức: vào những ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và thực hiện nhờ các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất.
- Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện: “Công việc diễn ra như thế nào?”, “Đến nay có vấn đề gì không?” Các loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ
Đánh giá và tổng kết kế hoạch: Đây là bước rất quan trọng, sau mỗi lần ra quyết định, bạn cần căn cứ lại các tiêu chí mình đã đưa ra, kết quả mà bạn mong muốn để đánh giá kết quả mà bạn đã đạt được. Hãy thẳng thắn rút ra những kinh nghiệm và bài học để lần sau mình thực hiện tốt hơn. Hai câu hỏi cơ bản của một quá trình ra quyết định hiệu quả bạn cần ghi nhớ là: Cái gì đã tốt rồi và cái gì cần tốt hơn?
II – KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH
1. TỔNG QUAN VỀ RA QUYẾT ĐỊNH
Ra quyết định là một phần của việc giải quyết vấn đề, là công đoạn gần cuối cùng nhưng lại khó khăn nhất, đòi hỏi bản lĩnh của người đưa ra quyết định đó.
Đối với nhà quản trị, có những quyết định nếu thực hiện đúng thời điểm sẽ tạo nên thành công cho một công ty, đồng thời có thể duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, cũng có những quyết định sai lầm, làm tổn thật hàng triệu đô la, nhưng quan trọng hơn là phá sản và thương hiệu biến mất khỏi thương trường.
Khái niệm: Ra quyết định là một phương án được lựa chọn trong số các phương án hiện có. Ra quyết định là một tiến trình xác định các vấn đề hay các cơ hội để giải quyết chúng.
Quyết định có 3 dạng cơ bản sau:
- Quyết định theo chuẩn
Quyết định theo chuẩn bao gồm những quyết định hàng ngày theo lệ thường và có tính chất lặp đi lặp lại. Giải pháp cho những quyết định loại này thường là những thủ tục, luật lệ và chính sách đã được quy định sẵn.
- Quyết định cấp thời
Quyết định cấp thời là những quyết định đòi hỏi tác động nhanh và chính xác và cần phải được thực hiện gần như tức thời. Đây là loại quyết định thường nảy sinh bất ngờ không được báo trước và đòi hỏi bạn phải chú ý tức thời và trọn vẹn.
- Quyết định có chiều sâu
Quyết định có chiều sâu thường đòi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận và suy xét. Đây là loại quyết định thường liên quan đến việc thiết lập định hướng hoạt động hoặc thực hiện các thay đổi. Chúng cũng là những quyết định gây ra nhiều tranh luận, bất đồng và xung đột. Những quyết định có chiều sâu thường đòi hỏi nhiều thời gian và những thông tin đầu vào đặc biệt. Điểm thuận lợi đối với quyết định loại này là bạn có nhiều phương án và kế hoạch khác nhau để lựa chọn
2. NHỮNG SAI LẦM KHI RA QUYẾT ĐỊNH
- Quá dựa tự tin vào kinh nghiệm từ quá khứ
Giáo sư kinh tế Sydney Finkelstein viết trong một cuốn sách của ông rằng “Các lãnh đạo thường dựa vào kinh nghiệm của mình. Điều đó hoàn toàn có thể rất hữu dụng, nhưng thật ra lại rất nguy hiểm. Chúng ta không nên quá đề cao kinh nghiệm, bởi vì những kinh nghiệm có được không hẳn phù hợp với tình hình hiện tại nữa”.
Nhận xét này giải thích tại sao lãnh đạo thường có những khó khăn khi họ sang đầu quân cho một công ty khác. Vì, lãnh đạo đã thành công ở công ty cũ không có nghĩa là họ có thể áp dụng những kinh nghiệm có được ở công ty mới.
Chính vì thế, lãnh đạo cần phải có một “tâm lý mở” để có thể cập nhật tình hình, tìm hiểu đồng nghiệp mới cũng như những tài nguyên có trên “đất mới”.
Đừng quá áp đặt những phương pháp cũ mà lại trông đợi những kết quả tương tự. Lãnh đạo nên tôn trọng những nhân viên hiện tại của mình và những thay đổi ở nơi làm mới; nếu không sẽ rất dễ mắc lỗi trong quyết định.
- Không có mục đích rõ ràng
Khi chưa có mục đích và không mong đợi một kết quả rõ ràng, sẽ rất khó để lãnh đạo có thể ra quyết định đúng. Có một mục đích rõ ràng sẽ giúp lãnh đạo biết được mình mong đợi điều gì rồi mục đích này sẽ dẫn đường cho một quyết định.
Bên cạnh đó, không có mục tiêu chi tiết khiến lãnh đạo mất đi khả năng phân tích rủi ro và ra quyết định khi mà không có cái gì để có thể “soi đường dẫn lối” cho quyết định ấy
- Ra quyết định vội vàng
Đôi lúc chúng ta bị gây sức ép và ra quyết định một cách vội vàng khi chưa suy đoán và có những thông tin hợp lý. Khi bạn đến gần hạn cuối chúng ta thường có xu hướng thỏa hiệp và sẵn sàng ra quyết định, trong khi những quyết định đó có thể trì hoãn được. Biện pháp này có thể nâng cao độ chính xác của quyết định mà bạn đưa ra – theo kết quả nghiên cứu đăng trên tạp chí khoa học Plos One. Tiến sĩ Jack Grinband tại Trung tâm Y tế Đại học Columbia (Mỹ) cho biết việc hoãn đưa ra quyết định cũng cho phép não tập trung sự chú ý vào thông tin có liên quan và tránh bị phân tán chú ý bởi các yếu tố gây xao lãng.
Nếu bạn là một nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa, bạn nên tìm kiếm các ý kiến và quan điểm của nhóm rộng hơn và “khuyến khích đưa ra chính kiến để nói lên mối quan tâm của họ”. Đó chính là cách duy nhất mà bạn có thể có được những quan điểm và thông tin rộng lớn hơn và có thể rất quan trọng cho thành công của bạn.
Một điều bạn có thể làm để đưa ra các quyết định hợp lý hơn đó là không xem mình là người trong cuộc và nghĩ mình chỉ là một người quan sát từ bên ngoài. Nghiên cứu đăng trên tạp chí Khoa học Tâm lý (Mỹ) cho thấy khi bạn nghĩ về sự xung đột trong mối quan hệ từ góc nhìn của người trong cuộc, bạn ít có khả năng đưa ra các quyết định khôn ngoan so với khi bạn nghĩ về cuộc xung đột đó từ góc nhìn của người ngoài cuộc. Với cái nhìn khách quan, bạn có thể xem xét quan điểm của người khác, nghĩ ra các phương án giải quyết vấn đề hoặc cách dàn xếp ổn thỏa.
- Thiên kiến xác nhận
Thiên kiến xác nhận (còn gọi là thiên kiến (thiên lệch) khẳng định) là một khuynh hướng của con người ưa chuộng những thông tin nào xác nhận các niềm tin hoặc giả thiết dễ thấy. Con người biểu hiện thiên kiến này khi họ thu thập hoặc ghi nhớ thông tin một cách có chọn lọc, hay khi họ diễn giải nó một cách thiên vị.
Ảnh hưởng của thiên kiến xác nhận mạnh hơn đối với các vấn đề liên quan tới cảm xúc, hoặc những đức tin đã ăn sâu vào tâm thức. Người ta cũng có xu hướng diễn dịch bằng chứng không rõ ràng để ủng hộ cho lập trường có sẵn của họ. Sự tìm kiếm bằng chứng, giải thích và ghi nhớ một cách thiên vị cũng được viện dẫn để giải thích những gì họ cho là đúng.
3. PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH
Sau đây là nội dung chia sẻ về những phương pháp cụ thể khi ra quyết định quản trị và những ưu – nhược điểm của từng phương pháp.
3.1. Phương pháp độc đoán
Phương pháp độc đoán là khi bạn tự quyết định hoàn toàn và sau đó công bố cho nhân viên. Khi bạn ra một quyết định không được ưa thích bạn có thể cố gắng thuyết phục nhân viên về quyết định này, mà không đề nghị đối thoại hoặc thử thách.
Ưu điểm
- Tiết kiệm thời gian: do việc ra quyết định chỉ liên quan đến một cá nhân, thường là nhà lãnh đạo, nên quyết định được thiết lập rất nhanh chóng.
- Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn: Theo đó những nhà lãnh đạo thường nắm rõ những quy chuẩn của quyết định nên thường ra quyết định như vậy.
- Lãnh đạo có kinh nghiệm: Trong trường hợp nhà lãnh đạo là người từng trải, có nhiều kinh nghiệm giải quyết những vấn đề – đặc biệt là vấn đề phức tạp thành công, họ sẽ nhận được sự tín nhiệm của nhân viên trong công ty hay thành viên trong nhóm. Khi đó những quyết định mang tính độc đoán của họ sẽ ít gặp phản đối hơn và mọi người thường có xu hướng chấp thuận phương án mà nhà lãnh đạo đưa ra.
Nhược điểm
- Nhân viên ít quyết tâm: Đây là nhược điểm lớn nhất của phương pháp này. Bạn hãy chú ý rằng trong thực tế, việc ra quyết định chỉ là một giai đoạn trong toàn bộ một quá trình lớn hơn. Vấn đề quan trọng là việc thực thi quyết định đó sẽ được thực hiện như thế nào. Một khi nhân viên cảm thấy rằng họ bị bắt buộc làm theo ý kiến, quan điểm hay chỉ đạo của người khác mà họ cho rằng quyết định đó là không phù hợp thì liệu rằng họ sẽ hiểu rõ cần phải thực hiện như thế nào, họ có động lực để thực hiện quyết định đó hay không.
- Nhân viên dễ bất mãn: Khi nhà lãnh đạo áp dụng phương pháp ra quyết định độc đoán này, trong công ty hay trong nhóm sẽ xuất hiện hai nhóm nhân viên có cách ứng xử hoàn toàn trái ngược nhau.
- Công việc liên quan đến 1 người: Một mặt giúp quyền lực tập trung trong tổ chức, nhưng nó mang lại áp lực nặng nề cho nhà lãnh đạo. Các thành viên trong nhóm, tổ chức do không có quyền tự quyết nên mọi vấn đề lớn hay nhỏ, phức tạp hay đơn giản đều được các thành viên trong tổ chức hỏi ý kiến chỉ đạo của nhà lãnh đạo. Nếu sự việc này diễn ra trong thời gian dài, nhà lãnh đạo sẽ bị áp lực công việc lớn, bị quá tải công việc và sa đà vào giải quyết những sự việc vụn vặt, không có thời gian để thực hiện nhiệm vụ, vai trò chính của mình trong tổ chức. Về lâu dài hiệu quả hoạt động của tổ chức sẽ bị đình trệ
3.2. Phương pháp phát biểu cuối cùng
Theo phương pháp này, khi tổ chức gặp phải khó khăn cần giải quyết,nhân viên có quyền thảo luận và đề nghị giải pháp cho vấn đề. Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theo cách thật cởi mở nhưng ở cuối cuộc thảo luận bạn sẽ tự ra quyết định. Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề nghị này khi ra quyết định.
Ưu điểm
- Sử dụng một số nguồn lực của nhóm: Bạn tận dụng được khả năng của các thành viên trong quá trình thảo luận.
- Cho phép một số sáng kiến: Khi thành viên thảo luận, bạn sẽ quan sát, thu thập và tổng hợp thông tin để dùng làm dữ liệu đầu vào nhằm phục vụ việc ra quyết định của riêng bạn
Nhược điểm
Nhân viên ít quyết tâm: Bạn nghĩ như thế nào khi nhóm thảo luận phương án giải quyết vấn đề theo một hướng và nhà lãnh đạo ra quyết định theo một hướng hoàn toàn khác?
Ở một khía cạnh, ta có thể thấy về mặt bản chất, phương pháp ra quyết định này không khác gì phương pháp ra quyết định độc đoán. Tuy nhiên ưu điểm rõ ràng của phương pháp này là trước khi ra quyết định chính thức, bạn có điều kiện để hiểu rõ vấn đề hơn, thu thập được nhiều thông tin đa chiều hơn khi cho phép thành viên trao đổi cởi mở về vấn đề; trong khi áp dụng phương pháp ra quyết định độc đoánbạn hoàn toàn phải dựa vào chính khả năng của bạn. Một khi bạn có nhiều thông tin hơn thì bạn sẽ dễ dàng đưa ra được phương án giải quyết vấn đề tốt hơn.
3.3. Phương pháp nhóm tinh hoa
Mặc dù tên phương pháp ra quyết định này nghe rất hàn lâm, nhưng đây lại là phương pháp ra quyết định ta thường thấy nhất trong thực tế. Cơ cấu tổ chức phân cấp, phân bậc trong tổ chức thể hiện rất rõ việc triển khai phương pháp ra quyết định này trong tổ chức.
Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của nhà lãnh đạo và ít nhất một người khác vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những thành viên khác trong tổ chức.
Trong phương pháp ra quyết định này, ta thấy có sự phân chia tổ chức lớn thành 2 nhóm nhỏ hơn:
Một nhóm nhỏ gọi là nhóm tinh hoa. Vấn đề ở đây là làm thế nào nhà lãnh đạo có thể lựa chọn thành viên tham gia vào nhóm này? Những thành viên tham gia vào nhóm này là những người mà nhà lãnh đạo cho rằng họ có đầy đủ điều kiện, khả năng để cùng tham gia với nhà lãnh đạo trong quá trình ra quyết định liên quan đến tổ chức
Ví dụ:
Trong công ty, bạn thấy có phân chia cấp bậc và khi cần giải quyết vấn đề liên quan đến công ty, giám đốc sẽ triệu tập toàn bộ nhân viên để tìm cách giải quyết hay không? Thường là các buổi họp đó sẽ chỉ có sự tham gia của các trưởng phòng, giám đốc chứ không có nhân viên.
Nhóm còn lại là những thành viên trong tổ chức không thuộc nhóm tinh hoa trên. Đây là những thành viên mà nhà lãnh đạo cho rằng họ không có đủ điều kiện, khả năng để ra quyết định liên quan đến tổ chức
Ví dụ:
Trong các cuộc họp giao ban hàng tuần của tổ chức, ngoại trừ những vị trí quản lý thì các nhân viên sẽ không tham gia. Và khi kết thúc buổi họp, trưởng phòng của bạn sẽ họp nhân viên trong phòng và triển khai công việc mà phòng cần thực hiện trong tuần đến từng nhân viên, từng vị trí
Ưu và nhược điểm củ phương pháp ra quyết định này:
Ưu điểm
- Tiết kiệm thời gian: với việc thảo luận để ra quyết định trong một nhóm nhỏ, ít thành viên thì dễ dàng đi đến thỏa thuận hơn nhiều so với một nhóm lớn hơn.
- Thảo luận cởi mở: Với những thành viên “tinh hoa” đã được lựa chọn, việc thảo luận để tìm ra giải pháp sẽ thoải mái, cởi mở hơn.
- Phát triển nhiều ý tưởng.
Nhược điểm
- Nhân viên ít quyết tâm: Đây là những nhân viên không được tham gia vào quá trình ra quyết định. Tình hình xảy ra cũng tương tự như với phương pháp ra quyết định độc đoán hay ra quyết định cuối cùng ở trên.
- Xung đột vẫn duy trì: Một khi đã xuất hiện hai quan điểm khác nhau về cách giải quyết vấn đề trong tổ chức thì xung đột sẽ xuất hiện. Ở đây ta thấy sẽ có 2 loại xung đột: một là xung đột xuất hiện ngay trong “nhóm tinh hoa” khi ý kiến, quan điểm hay giải pháp của một thành viên trong nhóm này không được xem xét, nhưng xung đột này không nghiêm trọng bằng xung đột giữa các thành viên trong tổ chức với chính “nhóm tinh hoa” đó.
- Ít có sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức và nhóm tinh hoa.
3.4. Phương pháp cố vấn
Với phương pháp cố vấn này, bạn tự đặt mình vào vị trí của người cố vấn. Bạn có thể đưa ra một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để thảo luận và thu thập dữ liệu. Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước khi ra quyết định.
Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định này trước nhóm để thảo luận. Bạn phải có đầu óc cởi mở và cho phép chí trich bạn thay đổi do những lý lẽ mà nhân viên đưa ra. Bạn cũng cho phép người khác cải tiến một cách chi tiết quyết định ban đầu của bạn hoặc, ngược lại, đưa ra đề nghị và ủng hộ cho các quan điểm khác. Quyết định cuối cùng là do bạn đưa ra, có xem xét cẩn thận và một cách cởi mở các quan điểm khác.
Ưu điểm
- Sử dụng nguồn lực cả nhóm.
- Thảo luận cởi mở.
- Phát triển nhiều ý tưởng
Nhược điểm
- Ai là chuyên gia? Vấn đề nan giải đầu tiên là bạn cần phải xác định được rõ ràng khả năng của các thành viên trong nhóm cùng tham gia ra quyết định, vì mỗi thành viên sẽ có những thế mạnh liên quan đến lĩnh vực mà họ hoạt động. Ý kiến của họ trong lĩnh vực đó sẽ rất có trọng lượng, thế còn khi họ phát biểu liên quan đến những lĩnh vực khác thì thế nào? Thành viên khác trong nhóm sẽ phản ứng thế nào nếu họ nghe ý kiến từ thành viên mà cho rằng “không có kinh nghiệm, kiến thức” bằng họ? Do đó để áp dụng thành công phương pháp ra quyết định này, mỗi thành viên cần phải có đủ những điều kiện như kinh nghiệm, kiến thức, và cần được chuẩn bị cả về kỹ năng tham gia.
- Lãnh đạo phải cởi mở. Đây là một điểm cực kỳ khó khăn với nhà lãnh đạo. Nó đòi hỏi nhà lãnh đạo phải phân biệt, phân tách thật rõ ràng hai vấn đề khác nhau là vấn đề liên quan đến con người và sự việc cần phải giải quyết. Nếu bạn không thể phân định rõ ràng hai việc này thì bạn sẽ gặp rắc rối rất lớn khi áp dụng phương pháp này, đặc biệt là khi phương án của bạn bị những thành viên trong nhóm phản đối, hoặc khi mọi người không chọn giải pháp của bạn.
3.5. Phương pháp nhất trí
Đây là phương pháp ra quyết định dân chủ nhất. Các thành viên nào trong nhóm đều có quyền đồng ý hay phản đối một phương án giải quyết nào đó một cách dân chủ mà không phải chịu bất kỳ một áp lực nào từ các thành viên khác.
Phương pháp nhất trí có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyết định. Một quyết định không thể đạt được cho tới khi toàn bộ nhân viên đồng ý về một quyết định nào đó. Phương pháp này có thể đưa ra một quyết định có chất lượng cao do đầu vào lớn mạnh và phong phú, nhưng có thể tốn nhiều thời gian.
Nhất trí là một phương pháp quyết định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có của nhân viên và để giải quyết một cách sáng tạo những xung đột và các vấn đề chủ yếu. Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trên quyết định cuối cùng. Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rất hiếm khi đạt được, nhưng mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến của nhóm trên cơ sở tính hợp lý và tính khả thi. Khi mọi thành viên của nhóm đều chấp nhận thì bạn đã đạt tới sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được xen như là quyết định của nhóm. Thực vậy, điều này có nghĩa là một người đơn độc nếu cần thiết có thể cản trở nhóm vì không chắc rằng mọi chi tiết đều được mọi người hoàn toàn chấp nhận. Việc biểu quyết là không được phép. Trong việc ra quyết định dựa vào sự nhất trí đích thân bạn phải tin chắc quyết định là quyết định đúng đắn và đồng ý đi theo quyết định này.
Ưu điểm
- Kích thích sáng tạo.
- Nhân viên quyết tâm.
- Sử dụng mọi khả năng.
Nhược điểm
- Tốn nhiều thời gian, đặc biệt khi nhóm có quá nhiều thành viên thì phương pháp ra quyết định này thường sẽ không khả thi.
- Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao
3.6. Phương pháp luật đa số
Để hạn chế nhược điểm lớn nhất của việc ra quyết định theo phương pháp nhất trí là hầu như không thể tìm được phương án khi nhóm quá lớn, Phương pháp luật đa số có điều chỉnh nhằm thúc đẩy việc ra quyết định nhanh chóng và khả thi hơn. Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong quá trình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng. Nhóm sẽ tiến hành biểu quyết về việc chọn quyết định nào.
Quyết định nhận được từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối cùng.
Ưu điểm
- Tiết kiệm thời gian.
- Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận
Nhược điểm
- Thiểu số cô lập. Khi có sự bất đồng về quyết định được lựa chọn thì sẽ xuất hiện xung đội trong tổ chức. Những thành viên rơi vào nhóm thiểu số sẽ có xu hướng hình thành một nhóm nhỏ ngay trong tổ chức và sẽ hình thành những tiểu văn hóa đi ngược lại với văn hóa chung của nhóm. Khi ở vị trí lãnh đạo, bạn cần phải chú ý đến những nhóm nhỏ này để có thể kiểm soát và dẫn dắt họ đi theo mục tiêu chung của tổ chức.
- Quyết tâm trong toàn nhóm không cao.
III – TỔNG KẾT
Như vậy bài viết đã chia sẻ tương đối sâu về kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định. Chúng tôi xin nhấn mạnh rằng “Đỉnh cao của giải quyết vấn đề là phát hiện ra những vấn đề tiềm tàng và dập tắt không để nó xảy ra trong tương lại”. Hy vọng chia sẻ của chúng tôi sẽ giúp bạn có những quyết định đúng đắn cho sự phát triển của doanh nghiệp và thành công.
Xin chân thành cảm ơn bạn đọc
Tham khảo thêm các bài viết khác:
Kỹ năng cần có của Trưởng phòng kinh doanh
Vai trò và Nhiệm vụ của Giám đốc kinh doanh chuyên nghiệp
Khóa học tham khảo: