Nhân sự nòng cốt: 8 năng lực cốt lõi cần có
Mỗi tổ chức thành công đều có ít nhất một hoặc vài nhân sự nòng cốt; một số tổ chức có đến hàng tá hoặc hàng nghìn nhân sự nòng cốt. Nòng cốt là thành tố cốt yếu, gắn kết mọi mảng hoạt động với nhau. Thiếu đi nòng cốt, mọi thứ sẽ sụp đổ.
Có ai trong tổ chức hoàn toàn không thể thay thế được không? Có lẽ là không. Nhưng những nhân sự thiết yếu nhất rất khó thay thế, rất rủi ro nếu để mất họ, và giá trị đến mức họ được xem là không thể thay thế. Toàn bộ các tập đoàn được xây dựng xoay quanh những nòng cốt, hoặc có thể là một nhóm nòng cốt rải rác – tức các cá nhân xứng đáng để được giữ chân.
Dưới đây là 8 năng lực cốt lõi mà một nhân sự nòng cốt cần có:
1. Kết nối các thành viên trong tổ chức
Nếu tổ chức của bạn là một mạng lưới (đúng thế đấy), thì điều gì gắn kết mạng lưới đó?
Phải chăng chỉ là tiền lương và nỗi sợ mất việc của mỗi người? Nếu thế, thì bạn đã thua trắng từ đầu rồi.
Theo một câu chuyện đẹp đẽ đến mức dễ bị xem là ngụy tạo, Zappos đã đề nghị trả cho các nhân viên thử việc 2.000 đô-la nếu họ từ bỏ công việc mới của mình. Vì sao Zappos lại trả tiền để những người xuất sắc này nghỉ việc? CEO Tony Hsieh làm việc này vì ông muốn chắc chắn mỗi nhân viên đều muốn làm việc tại công ty của họ vì những lý do phù hợp, chứ không vì họ được trả lương. Nếu muốn rời bỏ nó vì vài nghìn đô-la, thì bạn toại nguyện rồi đấy.
Trong các tổ chức vĩ đại luôn có một ý niệm về sứ mệnh. Một bộ lạc luôn chất đầy những thành tựu và nhắm đến nơi nào đó. Sứ mệnh đó không ngẫu nhiên xuất hiện. Nòng cốt sẽ giúp dẫn dắt họ, và cô ấy kết nối cả tổ chức với nhau một cách chủ động và phù hợp. Điều này đòi hỏi sức lao động cảm xúc, và chúng ta không thể làm được nếu cứ tuân theo các chỉ thị trong một cuốn cẩm nang.
Một tổ chức còn bao gồm những khách hàng và khách hàng tiềm năng của họ. Điều đó đồng nghĩa nếu bạn là người mang đến cầu nối giữa thế giới bên ngoài với công ty, thì bạn đang nắm một vị trí hệ trọng.
Tại hầu hết các tổ chức, mọi người làm việc này vì họ phải làm, và làm theo chỉ tiêu. Nhưng thỉnh thoảng, bạn sẽ tìm thấy ai đó thưởng thức cơ hội này. Darienne Page là người đầu tiên bạn sẽ gặp nếu gọi để hẹn gặp Barack Obama tại Nhà Trắng. Là “tiếp tân” chính thức của nước Mỹ, cô xem công việc của mình là cơ hội để tạo sự kết nối.
Trong khoảng thời gian giữa lúc bạn được kiểm tra tại cổng an ninh và đến văn phòng nhỏ xíu của cô, cô ấy đã kịp Google về bạn. Cô không chỉ sẵn sàng với một lời chào và nụ cười ấm áp, mà còn cả thông tin liên quan mà bạn có thể trò chuyện. Cô sẽ tìm kiếm sự gắn kết, một cơ hội để thể hiện, để thi triển nghệ thuật.
Lẽ tất nhiên, Nhà Trắng vẫn sẽ hoạt động tốt dù không có Darienne Page. Nhưng bằng cách mở rộng công việc ra ngoài nội dung cẩm nang, cô sẽ thay đổi nó.
2. Đem đến trí sáng tạo độc đáo
Bảy chữ trên tưởng như đơn giản, nhưng lại khó kết hợp sao cho có ý nghĩa. Hãy xét ngược từ cuối lên:
Trí sáng tạo mang tính cá nhân, nguyên bản, khó lường và hữu ích.
Trí sáng tạo độc đáo đòi hỏi kiến thức chuyên môn, một vị thế đáng tin cậy và sự hào phóng để thực sự đóng góp. Nếu bạn muốn sáng tạo một đoản khúc guitar độc đáo, chắc chắn sẽ có ích nếu bạn nghe tất cả những đoạn thu âm guitar khác. Độc đáo hàm ý rằng trí sáng tạo này có trọng tâm và uyên thâm.
Đem đến trí sáng tạo độc đáo là khó nhất, vì bạn không chỉ phải có tri thức, mà còn cần phải có đủ đam mê để chấp nhận rủi ro bị từ chối khi đem đến một giải pháp. Bạn phải cho ra thành quả.
Sự phản kháng, nỗi sợ nổi bật của chúng ta, sẽ thò cái đầu xấu xí của nó ra mỗi khi chúng ta bị hút vào kiểu công việc này. Thế là ta tránh né công việc. Danh sách thưa thớt những người sẵn lòng (và có thể) làm công việc này sẽ khiến nó trở nên đặc biệt giá trị.
3. Xử lý những tình huống có độ phức tạp cao
Khi tình huống trở nên quá phức tạp, ta sẽ không thể làm theo cẩm nang; vì vốn chẳng có cẩm nang nào cả.
Đó là lý do nòng cốt trở nên rất đáng giá trong những thời điểm vô cùng phức tạp (tức trong đa số trường hợp). Nòng cốt tự vẽ ra bản đồ của riêng họ, và do đó cho phép tổ chức định hướng nhanh nhất có thể thay vì chờ đám đông đang tê liệt không biết phải làm gì tiếp theo.
Khi tôi còn điều hành một trại hè tại Canada, ngày điên cuồng nhất trong năm chính là ngày du lịch. Hàng trăm đứa trẻ cùng lúc kéo đến hàng tá thành phố trên khắp thế giới.
Chúng tôi phải điều phối xe buýt, xe hơi và máy bay. Đứa trẻ nào có hộ chiếu và quên hộ chiếu. Phụ huynh gọi điện thoại, phụ huynh chờ tại cổng và cả phụ huynh quên có mặt.
Trong số 90 nhân viên, chỉ có một tá người đủ tin cậy để xử lý trong ngày du lịch. Họ là những sứ giả, không cần nhận lệnh từ “đức vua” mà tự mình ra quyết định tại một vùng đất xa lạ. Người giỏi là người vô giá.
Tất cả nhân viên của chúng tôi đều xuất sắc, nhưng đa số đều không thể đảm đương nhiệm vụ này. Nó đòi hỏi tài vẽ bản đồ và phán đoán tường minh; và nếu không thể thực hiện một trong hai việc này, bạn sẽ khó nảy ra phát kiến khi mọi thứ diễn ra. Đó không phải biệt tài mà bạn bẩm sinh đã có. Đó là một lựa chọn.
4. Dẫn dắt khách hàng
Khi các thị trường phân mảng và khán giả tỏa đi khắp nơi, khách hàng sẽ tìm kiếm sự kết nối nhiều hơn bao giờ hết. Nói ngắn gọn, chúng ta đang tìm kiếm những người đáng để theo chân, và nhập hội với ta khi ta làm thế.
Mô hình giao thương truyền thống là một nhóm nhỏ sẽ định nghĩa sản phẩm hoặc nhãn hiệu, và một đội ngũ sẽ bán nó. Đó là giao dịch một chiều bất biến. Nước tẩy Tide là nước tẩy Tide; chấp nhận hoặc biến đi!
Mô hình mới mang tính tương tác cao, tùy biến và phi tập trung hóa. Điều đó đồng nghĩa các tổ chức cần nhiều hơn một nhóm nhỏ. Và đồng nghĩa mỗi người tiếp xúc với khách hàng (hoặc một doanh nghiệp mà họ chào bán, một nhà quyên tặng, tổ chức phi lợi nhuận hay cử tri) đều đang marketing bằng sự dẫn dắt.
Chẳng có kịch bản nào giúp bạn dẫn dắt cả. Không thể nào đâu!
5. Truyền cảm hứng cho nhân viên
Các tổ chức tuân theo định luật Newton. Một nhóm tĩnh tại thường sẽ luôn tĩnh tại. Chuyển động về phía trước không phải là trạng thái mặc định của bất kỳ nhóm người nào, đặc biệt là những nhóm đông người. Những kẻ chỉ trích, thể chế chính trị và sự đồng lòng sẽ vào cuộc và khiến mọi thứ dần dần dừng hẳn lại.
Trong một nhà máy, đây không hẳn là vấn đề. Chủ nhà máy điều khiển các sếp, các sếp điều khiển quản đốc, và các quản đốc lại điều khiển công nhân. Đó là một chuỗi mắt xích nối với nhau rất chặt, và mọi việc được hoàn thành vì họ vẫn làm ra tiền.
Nhưng hầu hết các tổ chức hiện đại ngày nay thiếu kết dính hơn thế nhiều. Trách nhiệm không còn rõ ràng, các yếu tố cần chuyển giao không còn dễ đo lường, và mục tiêu cũng không được định sẵn. Thế nên, mọi thứ đều chậm lại.
Nòng cốt sẽ thay đổi điều này. Nếu bạn hiểu rằng công việc của mình là làm gì đó ra trò, những việc bạn làm trong ngày sẽ thay đổi. Nếu bạn chỉ có thể khơi gợi cứ không ép buộc, hoặc dẫn dắt chứ không thúc giục, bạn đã đưa ra những lựa chọn khác.
Bạn không thể nói: “Hãy hứng khởi và sâu sắc hơn, hoặc anh sẽ bị sa thải.” Thực ra bạn có thể, nhưng lời nói đó sẽ không hiệu quả. Nếu nhân viên tiếp tân khách sạn phải chạy ra phố giữa đêm hôm để mua quần tập gym cho một vị khách, thì anh ta làm thế không phải vì sợ bị quở trách. Anh ta làm thế vì được nhà lãnh đạo truyền cảm hứng – người thậm chí không có mặt tại khách sạn khi chàng tiếp tân quyết định làm thế.
6. Cung cấp kiến thức chuyên môn sâu sắc
Trong phần trước, tôi đã thảo luận rằng việc chỉ sở hữu kiến thức chuyên môn sâu sắc thôi là chưa đủ để trở nên không thể thiếu. Song, nếu kết hợp kiến thức đó với các quyết định khôn ngoan và đóng góp hào phóng, bạn sẽ thay đổi mọi thứ.
Lester Wunderman biết đôi chút về marketing trực tiếp. Thực ra, chính ông đã phát minh ra nó. Ông góp phần tạo ra thẻ American Express và Hiệp hội Thu âm Columbia (Columbia Record Club). Khi Lester đồng ý phục vụ trong ban quản trị công ty Internet của tôi vào năm 1996, tôi đã rất phấn khích.
Hóa ra, chúng tôi chẳng học được chút gì về các chiến thuật marketing trực tiếp từ ông. Thay vì thế, nhóm của tôi lại học về cách ra quyết định và chiến lược. Chúng tôi dần hiểu ra những tính cách lớn trong ngành cũng như động cơ của nhiều đối tác của chúng tôi. Nội dung cố vấn của ông hiếm khi bàn về các chi tiết của thỏa thuận (những sự thật mà ta dễ dàng nhận ra) mà về sự chuyển giao cảm xúc và lòng tin. Trước đây, Lester từng có lần vẽ một tấm bản đồ, nên ông có đủ vị thế và uy tín để giúp chúng tôi vẽ ra tấm bản đồ mới cho riêng mình.
Những người vẽ bản đồ thường có lòng tin khi làm công việc này, vì họ hiểu đối tượng của mình rất sâu sắc.
7. Sở hữu tài năng độc nhất vô nhị
Khi còn bé, tôi rất thích các bộ truyện Legion of Super-Heroes (tạm dịch: Quân đoàn siêu anh hùng) và Justice League of America (tạm dịch: Liên minh Công lý Hoa Kỳ). Đây là thể loại truyện tranh dành cho các cây bút truyện tranh nghèo khổ, những câu chuyện vui nhộn nhưng ngu ngốc về một bè lũ siêu anh hùng nhập hội với nhau, giao du tại hội sở rồi cùng nhau tiêu diệt một quái vật nào đó mà một siêu anh hùng đơn độc sẽ chẳng bao giờ đánh bại nổi.
Dù sao đi nữa, gần phần mở đầu của hầu hết những cuốn truyện tranh này đều có cảnh một người lạ đến gặp cả nhóm. Tất nhiên, các siêu anh hùng sẽ tự giới thiệu bản thân. Người Dơi (Batman) hoặc Siêu Nhân (Superman) chắc chắn không cần giới thiệu, nhưng các anh hùng kém hơn (xếp hạng dưới) phải lên tiếng và mô tả siêu năng lực của họ.
“Ta là Ong Vò vẽ (Wasp). Ta có khả năng thu nhỏ xuống kích thước chỉ vài centimet, bay bằng phương tiện có dạng cặp cánh côn trùng và bắn ra các luồng năng lượng.”
Vài chuyên viên marketing mơ mộng sẽ gọi đây là một tuyên bố định vị hay đề nghị bán hàng độc đáo. Tất nhiên không phải thế. Đây chỉ là siêu năng lực mà thôi.
Khi gặp một người nào đó, bạn phải có siêu năng lực. Nếu không, bạn chỉ là một cái bắt tay khác đối với họ. Đây không phải trò chào bán hay thể hiện quá lố, mà là thể hiện một màn giới thiệu đầy ý nghĩa. Nếu không biết siêu năng lực của mình, tôi sẽ không biết bạn có thể giúp tôi thế nào (hay tôi có thể giúp bạn thế nào).
Khi tôi kể với mọi người câu chuyện về siêu năng lực, họ dường như hiểu tôi. Nhưng khi tôi hỏi về siêu năng lực của họ, họ lại chọn thứ gì đó có thể là năng lực nhưng không thực sự siêu nhiên. Một kiểu năng lực trung bình. “Tôi dễ chịu và biết vâng lời” là điều chúng ta được dạy. Xin thứ lỗi, tuy nó tốt nhưng không “siêu” chút nào.
Nếu bạn muốn trở thành một nòng cốt, thì thứ năng lực bạn thể hiện ra phải thật khó thay thế. Hãy táo bạo hơn và nghĩ lớn hơn. Chẳng có gì ngăn bạn được cả.
Ai đó sẽ nói: “Tất nhiên là có. Tôi không được sinh ra với tia nhìn X-quang hay thậm chí sự cuốn hút đối với chuyện đó.” Cách đây khá lâu, tôi từng đồng tình với quan điểm đó – bạn cần tài năng và thiên phú để tạo nên sự khác biệt. Nhưng ngày nay, có rất nhiều cách để lãnh đạo, rất nhiều việc để làm và rất nhiều cơ hội để cống hiến, nên tôi không còn tin vào điều đó nữa.
Quan niệm trên đã đánh đúng trọng tâm của lỗ hổng mà chúng ta đang đối mặt. Bạn muốn hội đủ cho mình một kỹ năng khá an toàn – đủ để giúp bạn được xem trọng, đủ để giúp bạn được trả lương thỏa đáng, đủ để giúp cuộc đời bạn ổn định. Nhưng không. Như thế là không đủ trong một thế giới kết nối cao và đầy cạnh tranh, nơi có vô số người hội đủ kỹ năng khá an toàn đó giống như bạn. Phần “siêu nhiên” và “năng lực” kể trên không đến từ thứ mà bạn bẩm sinh đã có, mà đến từ điều bạn chọn làm và – quan trọng hơn – thứ bạn lựa chọn trao tặng.
Cuốn Điểm thử thách nói về chính vấn đề này. Nếu bạn không phải người tài giỏi nhất thế giới (thế giới của khách hàng) về tài năng có một không hai của mình, thì nó sẽ không còn là tài năng độc nhất nữa, phải vậy không? Điều này đồng nghĩa bạn chỉ có hai lựa chọn:
Phát triển những đặc điểm giúp bạn trở nên không thể thiếu;
Rất có thể sẽ chẳng có ai thôi thúc bạn hãy đủ can đảm để đi xa đến thế. Mà chính việc nhìn nhận bản thân mới thúc đẩy bạn.
8. Sự phục tùng và tính nhân văn
Ở chừng mực nào đó, tất cả chúng ta đều chính trực, mạnh mẽ và thông thái. Nhưng không phải lúc nào những “món quà” trên cũng phát huy tác dụng. Chúng ta sẽ xa rời những nguyên tắc của mình, nản chí sau nhiều nỗ lực hoặc ra quyết định sai lúc này hay lúc khác. Đó cũng là lý do vì sao tính nhân văn lại quan trọng đến thế.
Tính nhân văn là “thuốc giải” của chúng ta cho những điều diễn ra sai dự tính không thể tránh khỏi. Tính nhân văn cho phép chúng ta tiếp cận một vấn đề với sự tử tế và khiêm nhường.
Nhưng tính nhân văn không đồng nghĩa với sự phục tùng, cũng không có nghĩa là ngoan ngoãn hay hòa nhập bằng mọi giá. Sự phục tùng tạo cảm giác như con đường tắt đến với tính nhân văn, vì nó cho phép chúng ta phủ nhận trách nhiệm với mọi điều bất ổn. Nhưng sự phục tùng sẽ tước đi siêu năng lực của bạn, cướp đi của bạn cơ hội khiến điều gì đó tốt lên.
Do đó, thách thức ở đây là hãy trở thành một nghệ sĩ hào phóng; nhưng hãy cứ làm thế dù biết rằng việc đó có thể không hiệu quả. Chẳng sao cả đâu!
